Von der Wunschliste zur Wertschöpfung

Warum Organisationen ihre IT-Budgetplanung neu denken sollten

Wie entscheiden Unternehmen, welche IT-Projekte priorisiert werden – und welche nicht?

Oft entscheidet darüber eine unsichtbare, rote Linie, die sogenannte „Red Line“, welche Projekte mit dem Budget finanziert werden können und welche auf der Wunschliste bleiben.

Über diese „rote Linie“ und die Frage, wie man sie verschieben kann, diskutieren Markus Lause und Dr. Mark van der Pas im aktuellen Uffective Boost Podcast.

Was bedeutet die „Red Line“?

Jedes Jahr beginnt in vielen Unternehmen der gleiche Prozess:

• • Analyse des letzten Jahresbudgets

• • Hold workshops and meetings where business units submit their IT investment requests for the coming year

• • Bewertung der Anforderungen – die IT versieht jede Idee in einem Excel Sheet mit einem Preisschild („T-Shirt Size“)

• • Priorisierung: Alle Ideen werden im Anschluss von der Organisation sortiert und bewertet – alles oberhalb der „roten Linie“ kann finanziert werden, alles darunter nicht.

Das Problem:
Die Kreativität in Organisationen ist größer als jedes Budget. Es gibt immer mehr Ideen, als finanziert werden können. Die Red Line bleibt – und verschiebt sich kaum. Dr. van der Pas nennt sie „the invisible border that consumes energy instead of creating value“.

Das Ziel: Die Red Line bewegen

Dr. van der Pas’ Forschungsinteresse gilt der Frage: Wie kann eine Organisation ihre Red Line nach unten verschieben? Wenn wir heute 50 Projekte umsetzen – was braucht es, um 60 oder mehr erfolgreich zu liefern, ohne das Budget zu erhöhen?

Seine Antworten sind bewusst untypisch und kontraintuitiv – und sie beginnen mit einem radikalen Gedanken:

1) Stoppen Sie die jährliche IT-Budgetplanung

Warum?

• • Sie verschlingt enorme Mengen an Zeit und Ressourcen – rund 13 % der Arbeitszeit wird allein für die Erstellung dieser Pläne aufgewendet.

• • Der Prozess ist angesichts der heutigen Time-to-Market-Geschwindigkeit überflüssig – wir wissen ohnehin schon, was in den nächsten sechs Monaten ansteht, und laufende Arbeit zu planen bringt keinen Mehrwert.

• • Er ist ineffizient – viel Aufwand fließt in die Planung von Themen, die letztlich unter der Red Line landen und niemals finanziert werden.

• • Er untergräbt das Vertrauen in die IT-Abteilung – Stakeholder sind frustriert, wenn ihre Themen nicht umgesetzt werden, nur weil sie unterhalb der Linie liegen.

• • Im Laufe des Jahres entstehen immer neue Anforderungen, sodass man bis zum nächsten Planungszyklus warten müsste, um sie anzugehen – warum so lange warten?

• • Der Prozess führt zu unausgeglichenen Ausgaben: Zu Jahresbeginn wird wenig investiert, während im letzten Quartal oft mehr als ein Drittel des gesamten Budgets ausgegeben wird – sehr zum Ärger der Finanzabteilung.

Fazit: Beenden Sie die jährliche IT-Budgetplanung – und ersetzen Sie sie durch einen kontinuierlichen, bedarfsorientierten Investitionsprozess.

2) Hören Sie auf, IT-Projekte unter Zeit- und Kostendruck zu setzen

Rund 50 % der Projekte werden nicht termingerecht oder im Budgetrahmen abgeschlossen. Der ständige Druck, „on time & in budget“ zu liefern, führt laut Dr. Mark van der Pas zu Fehleinschätzungen und höheren Anfangskosten: Projektleiter kalkulieren mehr Risiko ein, erhöhen damit ihre Kostenschätzungen – und treiben so den Bedarf weiter nach oben.

Fazit: Mehr Aufwand, weniger Vertrauen, geringere Effizienz. Statt Druck braucht es Raum für Verbesserung – Projektleiter wollen liefern, wenn man sie befähigt statt antreibt.

3) Optimieren Sie den Entscheidungsprozess

In vielen Organisationen werden bis zu 97 % aller Investitionsanträge genehmigt.
Damit verlieren Entscheidungs-Boards ihre Steuerungsfunktion – und gleichzeitig verpuffen unzählige operative To-Do‘s, bevor sie überhaupt dort ankommen. Die Entscheidungen, die auf operativer Ebene getroffen werden, weichen häufig von den strategischen Schwerpunkten des Top-Managements ab.

Dr. Mark van der Pas’ Empfehlung:

• • Beeinflussen Sie die täglichen operativen Entscheidungen, indem Sie das „Warum“ hinter Ihren Zielen klar kommunizieren.

• • Machen Sie Strategie, Fokus und Prioritäten transparent – für alle Ebenen der Organisation.

• • Fördern Sie Verständnis und Sinn: Wenn Mitarbeitende die Bedeutung ihrer Aufgaben kennen, stärkt das die Organisation kulturell und strategisch.

Fazit: Red Line-Denken neu definieren

„Decrease the Red Line“ bedeutet nicht, mehr Projekte zu starten – sondern die Energieflüsse in der Organisation zu verändern:

• • „Decrease the Red Line“ bedeutet nicht, mehr Projekte zu starten – sondern die Energieflüsse in der Organisation zu verändern:
    

• • Weniger Druck, mehr Vertrauen.

• • Weniger Bürokratie, mehr Wirkung.

Mehr Einblicke finden Sie im Paper von Dr. Mark van der Pas und Joost Kaizers – oder wenden Sie sich an Ihren Customer Success Manager.